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Conseils des géants de la grande distribution : 7 clés pour réussir post-Covid

Economie
24 Mars 2022
Jochen Schmidt
Richard Bezuidenhout
Jochen Schmidt
Richard Bezuidenhout

Note de l’éditeur :

En octobre 2020, les responsables de la distribution de Swarovzski ,Richard Bezuidenhout et Jochen Schmidt ont partagé leurs points de vue sur la stratégie à mettre en place par les entreprises afin de garantir leur succès après la période de Covid-19. Pour proposer des solutions aux challenges rencontrés, Richard Bezuidenhout et Jochen Schmidt ont accepté de partager à nouveau leurs recommandations avec les lecteurs de WhereNext.

La crise de Covid-19 a montré aux entreprises leurs limites. En effet, les entreprises qui n’utilisent pas les données clients dans le développement de leurs activités ont vu ces derniers se tourner vers d’autres marques et d’autres canaux de vente. Plusieurs entreprises ont perdu des clients et ont pris du retard parce qu’elles n’ont pas pu utiliser l’intelligence géographique pour traiter les données clients.

Note spéciale :

Deux spécialistes de la distribution affirment que la clé du succès dans la période post-Covid-19 repose sur l’intégration et la collaboration. Une entreprise qui analyse les données clients avec une approche géographique s’adapte rapidement aux nouvelles habitudes d’achats.

Selon les recherches de RSR (Retail Systems Research), plus de 80 % des distributeurs affirment qu'il est essentiel de combiner des données géographiques avec des données démographiques pour prendre de meilleures décisions commerciales. Cependant, seulement environ 11% des marques utilisent efficacement les données clients pour personnaliser la communication et renforcer la fidélité des clients, a récemment révélé l’institut Forrester.

Les marques leaders du secteur survivent à cette pandémie en utilisant le SIG pour analyser, organiser et cartographier les données clients. Les résultats sur les tendances d’achats peuvent être déterminants pour le succès en cette période de Covid et même au-delà, surtout avec les habitudes complexes des consommateurs.

Avoir des informations géographiques à partir des données clients

L'analyse géolocalisée des données clients montre où et comment les personnes effectuent leurs achats, et ce, en fonction de tendances à court terme. Cela fournit également des informations en fonction des tendances à long terme comme la décentralisation géographique causée par le système hybride télétravail/bureau. Certains observateurs prédisent que ce mode de travail durera encore quelques années.


Les dirigeants utilisent l’analyse SIG pour révéler les tendances géographiques et démographiques telles que l’âge, les ressources et le style de vie. L’intelligence géographique apporte une indication sur le fait qu’il faut ouvrir ou fermer des magasins, renégocier les baux ou lancer de nouveaux concepts pour acquérir de nouvelles parts de marché.

L'exploitation d'une base de données CRM en lien étroit avec les capacités d’analyse SIG permet aux entreprises de personnaliser les messages, les offres, la communication, renforçant ainsi la fidélité clients à une époque où les habitudes et les préférences d'achats sont changeantes. Selon un rapport de McKinsey, entre 30 et 40% des clients vont vers d’autres marques plus en accord avec leurs valeurs ou besoins.

Basé sur notre expérience, voici 7 stratégies qui combinent les données clients et la Géo.

1. Définir les objectifs et résultats clés qui permettront d’accompagner l’évolution de votre entreprise

Pendant cette crise du Covid, les dirigeants doivent établir des objectifs commerciaux précis, qu’il s’agisse d’analyser les ventes en magasin et en ligne ou augmenter le niveau de ventes obtenu avant le Covid et ensuite déterminer les indicateurs clés de succès qui le permettent.


La clé est de se focaliser sur les indicateurs les plus importants comme les ventes par m², les tendances de fréquentation, le potentiel de la zone de chalandise, le trafic digital ou la fidélisation de clients. Ces indicateurs peuvent être utilisés pour regrouper les magasins par catégories afin de comparer des activités similaires. Avec des cartes intelligentes montrant les performances de ces mesures sur les marchés et les territoires, à l’échelle d’une ville, d’une région ou d’un pays, les dirigeants peuvent affiner leurs stratégies et améliorer les ventes en magasins.


Identifiez les magasins les plus performants de chaque groupe, puis utilisez l’analyse SIG pour définir ce qui distingue ces magasins les plus performants de ceux qui le sont moins. L’analyse des effectifs, de la formation du personnel, de l’ancienneté, du turnover et des marchandises en stock peut fournir d’autres indices. L’exécution de scénarios hypothétiques (par exemple, si nous améliorons la formation du personnel, pouvons-nous augmenter les ventes de 5 à 6 % ?) peut aider à aligner l'analyse sur l'action.


Lorsque vous avez beaucoup de données disponibles, il est facile de se perdre. Au lieu de cela, concentrez-vous sur des données simples, une modélisation solide et des résultats simples qui mènent à des conseils exploitables.

Nous recevons de nombreux rapports sur les ventes quotidiennes, le fonctionnement de la nouvelle collection, les niveaux de trafic en magasin et l’impact de la Covid. Les données sont facilement disponibles et partageables de nos jours, et vous devez les rendre digestes pour votre entreprise afin que vos collaborateurs puissent travailler sur des objectifs clés.

 Jochen Schmidt, vice-président de la distribution et de l'immobilier, Swarovski

2. Construire une perspective géographique sur vos KPI

Pour les dirigeants d’entreprises de distribution, il n'existe pas qu’un seul moyen pour garantir le succès des ventes en ligne ou en magasin, que ce soit en Europe, en Amérique ou ailleurs. C'est pourquoi les dirigeants doivent avoir une vision complète de chaque marché sur lequel ils opèrent, et ce, grâce aux données clients contextualisées par une approche géographique.


Chaque pays ou région a besoin d’une stratégie sur mesure. L'économie suisse tourne à plein régime, tandis que l'Italie et l'Espagne, où l'impact de la Covid-19 a été beaucoup plus fort, connaissent des taux de chômage plus élevés, une baisse de la confiance des consommateurs et un ralentissement de la fréquentation des magasins.

Les performances varient également selon les formats de magasin. En Corée, les grands magasins continuent de prospérer, et au Moyen-Orient, les centres commerciaux approchent déjà les niveaux d'activité d’avant pandémie. Mais les deux catégories souffrent en Occident. Les perspectives pour des lieux comme Times Square à New York, des endroits qui dépendent énormément du tourisme et des travailleurs pendulaires pour l'essentiel de leurs activités, restent floues.


La corrélation entre la vente physique et la vente en ligne est une énigme qui peut être résolue en appliquant l'intelligence géographique aux données des clients. Les tableaux de bord basés sur le SIG permettent aux dirigeants de suivre où les ventes en ligne ont augmenté.

Alors que les magasins fermaient pendant la pandémie, de nombreux commerces ont vu les acheteurs migrer vers l’e-commerce. Nous avons utilisé des tableaux de bord SIG pour localiser les endroits où les ventes en ligne ont augmenté et voir le taux d’augmentation (voir les cartes à gauche). Grâce à la Géo, nous avons identifié de nouvelles zones commerciales où nous pourrions envisager d'ouvrir un magasin à l'avenir.


Etant donné que les ventes fluctuent dans certains endroits, une entreprise peut explorer des possibilités de pop-up ou de magasins. Ce sont des options à faible risque en ces temps incertains qui pourraient être des stratégies de transition utiles si la tendance du travail hybride (télétravail et présentiel) durait plus que quelques années. Des tendances plus permanentes, telles que des entreprises quittant la Californie pour le Texas ou d'autres États, pourraient influencer la décision d'ouvrir de nouveaux magasins ou la prolongation de baux.

Même si les ventes sont en baisse, les dirigeants doivent envisager avec discernement la fermeture de magasins. La suppression d'un trop grand nombre d'emplacements peut réduire la visibilité auprès des consommateurs et nuire aux achats en ligne. Lorsqu'une fermeture est nécessaire, les données issues du CRM et de la Géo peuvent aider les équipes marketing à guider les anciens clients d'un magasin vers l’e-commerce ou vers des magasins à proximité.

Vous devez , à ce stade, garder un œil sur tout ,y compris les canaux digitaux, et une technologie comme le SIG permet de le faire. Si le magasin local d'un client est fermé ou déplacé, nous devons nous assurer de le guider vers le bon canal, qu'il s'agisse d'e-commerce ou d'un nouveau magasin.

Richard Bezuidenhout, responsable Swarovski des opérations dans l’entité distribution et immobilier

3. Fusionner les données pour une vision macro

Les bases de données CRM sont des informations essentielles. Un consommateur qui adhère à un programme de fidélité dépense généralement le double de ce qu'un client irrégulier dépense chaque année. Pour ces raisons, il est judicieux d'inciter les équipes en magasins à encourager les opérations de fidélité.

Les entreprises tirent davantage parti de leurs bases de données CRM en les connectant à la Géo. En combinant les données de mobilité et les mesures d'achats en ligne, les commerçants peuvent analyser le parcours client d'une manière que leurs concurrents ne peuvent pas.

Nous renégocions actuellement par exemple des baux dans plusieurs endroits, et les données de fréquentation sont un élément clé dans ce choix. Nous suivons les données sur les destinations de nos clients, et des changements profonds des habitudes de consommation parfois vers plus de proximité. Ces informations, mises en évidence sur un tableau de bord SIG, peuvent inciter un responsable de distribution à demander une réduction de loyer ou à déménager dans un nouvel emplacement dans une zone émergente.

En analysant les modèles CRM, les données de mobilité et les ventes en ligne, nous pouvons identifier les profils d'acheteurs qui se rendent dans nos magasins, et transformer ces connaissances en stratégie

Vous pouvez faire des analyses très intéressantes d'un point de vue immobilier. Mais si vous ajoutez des données sur les clients à savoir le trafic, les habitudes, vous maximisez votre utilisation du SIG et tirez de meilleures conclusions. Grâce au SIG, vous pourrez exploiter pleinement vos données pour mieux choisir vos futurs emplacements.

 Jochen Schmidt, vice-président de la distribution et de l'immobilier, Swarovski

4. La collaboration favorise la connaissance clients

Pour de nombreux commerces, prospérer dans une réalité post pandémie signifie trouver de nouvelles façons de travailler et de collaborer. Pour exploiter plus efficacement les avantages du CRM et du SIG, les dirigeants d'entreprises doivent pouvoir facilement consulter les analystes SIG, et vice versa.


Le simple fait de partager des informations sur un projet peut déclencher un effet domino. Nous avons vu que lorsqu'un département montre à un autre ses réalisations avec le SIG, les collègues s’en inspirent. Par exemple, lorsque nous avons utilisé le SIG pour analyser une récente augmentation des achats en ligne, nous avons pu accéder à des données internes qui nous ont aidées à identifier de nouveaux segments de clientèle et à évaluer combien ces catégories de clients dépensent par achat et à quelle fréquence.


Dans le passé, ces informations auraient pu être connues uniquement d’un seul département. En partageant ces connaissances avec des collègues commerciaux, du marketing et de la direction, les distributeurs peuvent accroître leurs ventes en capitalisant sur l’emplacement et la connaissance clients. Cela peut conduire à de nouvelles stratégies d'implantation de magasins, à un meilleur ciblage de la publicité en ligne ou même à de nouvelles politiques de recrutement afin de s'assurer que les employés soient en phase avec les clients potentiels.

Vous devez promouvoir le partage de données dans une organisation. Il ne devrait pas y avoir de secrets entre les départements. Il s'agit de faire savoir aux autres départements ce que vous avez en main et ce que vous pouvez faire avec votre technologie.

 Jochen Schmidt, vice-président de la distribution et de l'immobilier, Swarovski

5. Personnalisez l’expérience client pour offrir de la valeur

Une compréhension approfondie de votre clientèle n'a jamais été aussi essentielle. Dans le sillage de la pandémie de Covid-19, de nouvelles catégories de clients émergent et d’anciennes typologies de clients affichent de nouveaux comportements. Certaines personnes hésitent encore à faire leurs achats en personne. Les clients plus âgés qui ont peut-être ignoré les canaux d'achat en ligne dans le passé comptent maintenant exclusivement sur eux. Ce sont ces types de changements qui peuvent échapper aux entreprises lorsqu'elles n'analysent pas les données des clients au travers de la Géo.

En cartographiant les données des clients avec des paramètres psychographiques et démographiques, les distributeurs peuvent adapter leurs communications aux consommateurs. Par exemple, plutôt que de couvrir une région avec une promotion généralisée, une marque peut identifier les endroits où les clients sont intéressés par la durabilité et envoyer à ces bénéficiaires des actualités sur les efforts de l’entreprise en termes de neutralité carbone.


À l’heure où les clients changent rapidement d’avis, il est essentiel que les distributeurs exploitent pleinement les données clients pour affiner leur approche (voir la carte ci-dessus).

Lorsque vous savez où certains groupes de consommateurs font leurs achats, ce qu'ils aiment acheter et ce qui les intéresse, vous pouvez adapter votre communication pour que le consommateur la trouve utile et engageante. La personnalisation de votre communication commence par les données CRM et la Géo.



 Jochen Schmidt, vice-président de la distribution et de l'immobilier, Swarovski

6. Connais-toi et connais tes voisins

Une connaissance approfondie des clients amène à une meilleure connaissance de soi en tant que marque. Les entreprises qui ont une bonne compréhension de ce qui les distingue de leurs concurrents peuvent utiliser cette information pour façonner leur stratégie, surtout en ce qui concerne l’avantage géographique.

Certaines marques prospèrent grâce à l’achalandage : elles veulent être sur les principales avenues commerçantes où l’achalandage a tendance à stimuler les ventes. D’autres entreprises sont des marques de destination. Elles acquièrent un certain prestige en investissant dans une expérience d’achat suffisamment convaincante pour attirer des clients de tous horizons. Grâce à la Géo, les marques peuvent identifier des magasins dans différents secteurs qui attirent le même type de client. Par exemple, un magasin de vêtements haut de gamme peut préférer installer ses magasins près d’un magasin de soins de beauté qui attire des acheteurs ayant un profil similaire.

Le SIG révèle ainsi les résultats positifs ou négatifs de la proximité des concurrents. Grâce aux tableaux de bord, les détaillants peuvent évaluer leur empreinte sur le territoire et mesurer comment les choix géographiques influent sur l’attractivité et le rendement de leur marque.

La répartition des magasins, y compris la proximité de nos magasins avec d'autres marques, influence notre perception auprès des clients. Grâce à l'analyse des informations des clients, nous avons appris que cette relation est beaucoup plus forte qu’on ne le pense. 

Richard Bezuidenhout, responsable Swarovski des opérations dans l’entité distribution et immobilier

7. Se réinventer ou lancer de nouveaux concepts

Les chefs d'entreprise peuvent intégrer la Géo et les données clients aux tendances socio-économiques afin de stimuler l'innovation. Plus les habitudes des clients évoluent, plus une marque aura besoin de se réinventer ou de créer un nouveau concept de magasin pour rester d’actualité.

Nous avons récemment lancé un nouveau concept de magasin dans 27 emplacements à travers le monde, y compris des magasins sur Oxford Street à Londres ; à Soho à New York et à Iguatemi ,à Sao Paolo. Ces emplacements reflètent la nouvelle expression de la marque et une expérience d'achat immersive qui rehausse notre image.



La bonne nouvelle est que cette pratique et les six autres sont interconnectées, et s'attaquer à l'une peut mener à la réalisation d'une autre. La collaboration peut faciliter la fusion des données, ce qui peut créer des informations clients plus précises et plus personnalisées, et peut-être conduire au lancement d'un nouveau produit ou format de magasin.

C'est une chose que les vulnérabilités de votre entreprise soient exposées par des forces perturbatrices comme le Covid-19. C'en est une autre d'apprendre de cette expérience, en utilisant les données clients et l'intelligence géographique pour rencontrer les consommateurs où ils se trouvent actuellement et où ils seront dans les années à venir.

Les magasins deviennent des pôles d'expériences. Les consommateurs veulent y aller, partager des photos et se souvenir de leur expérience. Lorsque qu’un client visite votre magasin et qu'il est séduit, cela génère un trafic continu.

Richard Bezuidenhout, responsable Swarovski des opérations dans l’entité distribution et immobilier

A PROPOS DES AUTEURS

Jochen Schmidt

Jochen Schmidt est vice-président de la distribution et de l’immobilier chez Swarovski AG, une entreprise familiale de cristal gérée par la cinquième génération de la famille Swarovski. Jochen et son équipe sont en charge des choix des lieux de ventes dans le monde entier du point de vue du crédit-bail et de la location. 




Richard Bezuidenhou

Richard Bezuidenhout a rejoint l'équipe Swarovski AG en 2019.Il est responsable des opérations de distribution mondiale . En tant que contact clé pour l'analyse géospatiale, il est responsable de la création, de la maintenance et de l'intégration des données internes et externes dans la plateforme géographique, de la création de tableaux de bord exécutifs, de la réalisation d'analyses de marché et de l'examen des performances des ventes. Son travail consiste à identifier les zones blanches sur le marché , à la fois dans la distribution hors ligne et en ligne, pour stimuler la croissance.