À Orange, le constat est semblable à celui de nombreuses collectivités locales : l'information a du mal à circuler entre les services et le même travail peut avoir été fait par des services différents. Les conséquences de ce mode de fonctionnement nuisent à l'efficacité des agents : difficulté dans la réalisation de projets, perte de temps, perte de productivité lié au travail réalisé en doublon, …



On note 3 principaux obstacles :
-            Le faible niveau d'informatisation de la collectivité, au niveau du matériel, du réseau et des usagers;
-            Le cloisonnement de l'organigramme qui perturbe la concertation entre services et qui implique une diffusion restreinte (ciblée ou privilégiée) de l'information.
-            L'absence de relations avec les collectivités voisines ou alentours. Elle se traduit par l'absence d'intercommunalité et de démarche partenariale.

Par le terme d'enjeux, nous définissons ce qui est à gagner ou à perdre dans la mise en place d'une démarche collaborative.
L'absence de démarche collaborative entraîne inexorablement une résistance et un cloisonnement des services lié au fait que le « savoir » donne du « pouvoir ». En conséquence, les services ne souhaitent pas diffuser d'information pour garder un certain pouvoir.
La productivité est une notion peu utilisée en administration. Elle en fait néanmoins partie   grâce à l'informatique et l'augmentation des « téléprocédures ». Le travail collaboratif s'inscrit aussi dans cette démarche, en devenant une clé de voûte et permettre aux services d'être plus efficaces et réactifs.
Les SIG sont déjà très présents dans cet aspect, notamment lorsqu'il s'agit d'instruire par exemple les PC (Permis de Construire) dans les services d'urbanisme.

Un des objectifs les plus importants mais qui reste encore peu développé concerne la gestion des projets : permettre aux différents services engagés dans la réalisation d'un projet, de capitaliser les informations les plus récentes et de participer de manière quasi simultanée à l'élaboration à distance des documents. Des applications web contribuent déjà à commenter et à modifier de manière simultanée des informations constamment mises à jour, tout en nous alertant des modifications apportées par les collaborateurs. Cela évite ainsi de perdre du temps à savoir si le document qui nous a été transmis est bien la dernière version. C'est le principe d'une approche de type wiki et, avec lui, des applications comme celles que Google a réussi à mettre en œuvre (maps, sites ou documents), bien qu'il ne soit pas les seuls (Bing Maps, Social text, Zoho).

La route vers le travail collaboratif est longue et difficile. En effet, de nombreux défis doivent être relevés.
Parmi les freins, la faible culture informatique de la collectivité est le plus lourd. Il est pourtant le plus facile à relever si l'on réussi à mettre en place des séances de formations internes.            
Plus compliqué, l'absence d'intérêt, de motivation et d'implication de la part des agents. Cela implique un important développement au niveau du travail d'animation : en relançant sans cesse, en impliquant chacun dans un projet qui a du sens et en écoutant. Le projet ne peut être réalisé seul : il faut impliquer tous les acteurs.

Bien entendu, le soutien hiérarchique joue un rôle prépondérant face à l’essor de ce projet. C'est le principe de base pour la mise en œuvre de tous projets : avoir l'aval de la part des décideurs qui doivent annoncer clairement que le projet est d'intérêt général.
Afin de faciliter le travail d'animation, il est nécessaire de mettre en place des « personnes-relais » dans les différents services. Il est important que ces personnes ne soient par forcément des directeurs ou des responsables. Les personnes choisies doivent être motivées, convaincues de l'intérêt du projet, et en être de véritables ambassadeurs auprès de leurs services.
 
Le dernier défi à relever est la conduite du changement. Elle peut parfois prendre des années. On peut assimiler cette conduite du changement à la notion physique de l'inertie. Il faut beaucoup de temps pour que les usages changent, tout en étant conscient que les changements ne seront pas visibles immédiatement.
Dans notre cas, nous comptons que l'unité temporelle administrative est le semestre dans la cadre de la gestion de projet.

Directement liée au frein de la culture informatique, la pédagogie permet l'apprentissage des outils et la transmission du « savoir-faire ». C'est sur ce « savoir-faire » que doit s'appuyer le SIG.Elle permet aussi de développer les connaissances des agents et, par conséquent, du « savoir ».
Mais elle doit aussi permettre, dans le cadre d'un outil collaboratif, d'apprendre à communiquer et de savoir dégager du temps pour se former et s'informer. Il faut alors apprendre à « faire savoir ».

Désormais, l'outil SIG ne peut plus se contenter d'être un outil « monotâche », lié à un seul service pour une seule thématique et dans un mode uniquement expert. Il ne doit pas se contenter d'être un outil opérationnel à portée immédiate ne répondant qu'à une approche partielle. Il doit, au contraire, s'inscrire dans une démarche systémique, en se projetant du court au long terme et en vision micro et macroscopique. Le SIG doit rester un outil de centralisation de l'information adapté aux « clients » (élus, partenaires, grand public, agents...). C'est un outil complexe où les thématiques abordées sont équilibrées et interagissent entre elles.
Pour tout cela, le SIG doit prendre sa place au milieu d'autres outils collaboratifs.

   Depuis 2007, le DGS de la mairie d'Orange a créé un nouveau service, appelé « Cellule Projets ». Son objectif principal est de suivre et de regrouper les informations de manière transversale. Elle a été mise en place pour permettre de concrétiser des projets avec des compétences croisées (de type "management de projets" avec une proximité efficace auprès de la Direction Générale des Services).
   Les compétences intégrées à la cellule sont double : Le SIG et le Développement Économique. Il s'agit donc d'une démarche originale qui ne lie pas le SIG aux services techniques mais qui l'intègre à la démarche de réflexion, d'anticipation, d'action et de communication au service de la ville. Les ambitions à termes sont de mutualiser et de partager les outils et les connaissances dans la démarche de travail collaboratif.
De nombreux outils ont été testés par la Cellule Projets. Google (Agenda, Maps, Sites, …) bien sûr, mais aussi d'autres outils collaboratifs. Flickr pour le partage de photos, Wikipédia pour la partie information sur la ville, Délicious pour le partage des sites Internet, Social Text…
D'autres applications bureautiques sont aussi utilisés. En matière de SIG, ESRI est utilisé pour le Webmapping interactif avec ArcGIS Server. Concernant la communication, la Cellule Projets travail avec des cartes « heuristiques » ou cartes mentales (Mind Mapping).